Die innere Erwartungslücke

Nach außen läuft vieles richtig: Du sagst die passenden Sätze, triffst Entscheidungen, wirkst souverän. Ganz gleich, ob du gerade erst in die Rolle gewachsen bist oder schon lange drin steckst. Und trotzdem liegst du abends wach. Nicht wegen deines Teams. Wegen dir selbst.

Genau da sitzt eine Lücke, über die kaum jemand spricht. Über Erwartungen an das Team wird viel geredet. Über die Erwartungen, die du an dich selbst stellst, fast nie. Dabei ist es oft diese innere Erwartungslücke, die den größten Druck macht – nicht das Team, nicht der Chef.

Es ist die dritte Variante eines Musters, das sich durch Führung zieht. Bei der klassischen Erwartungslücke meinst du etwas – und beim Team kommt etwas anderes an. Bei der umgekehrten Erwartungslücke hat das Team Erwartungen, sagt sie dir aber nicht. Und bei der inneren Erwartungslücke sitzen beide Seiten in dir selbst: die, die etwas erwartet, und die, die es erfüllen soll.

Die zwei Seiten der inneren Erwartungslücke

Diese Lücke zeigt sich auf zwei Arten. Die meisten kennen mindestens eine davon.

Der Zweifel vor dem Handeln

Das ist die leise Frage im Hintergrund: Kann ich das überhaupt? Bin ich zu jung, zu nett, zu unerfahren – oder, wenn du schon länger dabei bist, insgeheim immer noch nicht so weit, wie du eigentlich sein solltest? Wer bin ich, dass ich jetzt sagen soll, wo es langgeht?

Ich hatte eine Nachwuchskraft in der Begleitung – nennen wir sie Lisa. Fachlich exzellent, vom Team respektiert, von der Geschäftsführung gewollt. Und trotzdem wartete sie monatelang. Auf eine Erlaubnis, die sie längst hatte. Sie durfte entscheiden – sie hat es sich nur nicht angenommen. Der Zweifel war größer als die Realität. Als sie das erkannte, veränderte sich innerhalb von zwei Wochen ihre gesamte Wirkung. Ihre Chefin fragte mich später: „Was hast du mit ihr gemacht?“ Meine Antwort: Ich habe ihr nur den Raum gezeigt. Hineingehen musste sie selbst.

Der Widerspruch im Handeln

Die zweite Seite ist beobachtbar – und bleibt oft bei uns selbst unbemerkt. Es ist der Abstand zwischen der Führungskraft, die du sein willst, und der, die du im Alltag tatsächlich bist. Du willst zuhören und merkst hinterher, dass du im Meeting doch wieder durchgeredet hast. Du willst Verantwortung abgeben und ziehst die Aufgabe im letzten Moment doch wieder an dich.

Roman zum Beispiel wurde aus dem Team heraus befördert – vom Kollegen zur Führungskraft. Er wollte „einer von ihnen“ bleiben: nahbar, nett, kein Abstand. Ein guter Vorsatz. Nur führte es dazu, dass Roman nach zwei Wochen keine Führungswirkung mehr hatte, ohne zu verstehen, warum. Sein Anspruch („ein Chef auf Augenhöhe“) und sein Verhalten (jeder Entscheidung ausweichen, um niemanden zu enttäuschen) klafften auseinander. Nicht aus Schwäche – aus einem unaufgelösten inneren Widerspruch.

Warum Zweifel kein Warnsignal sind

Hier ist der wichtigste Satz dieses Artikels: Menschen, die führen, machen sich Gedanken. Sie haben Sorgen und Zweifel – ob im ersten Jahr oder im zehnten. Das ist kein Makel – es ist ein Zeichen, dass sie ihre Rolle ernst nehmen.

Wer nie an sich selbst zweifelt, hat sich meist zu wenig gefragt, was Führung eigentlich bedeutet. Die Zweifel sind nicht das Problem. Das Problem ist, ihnen allein zu begegnen – nachts, im Kopf, in Endlosschleife.

Deshalb geht es nicht darum, die innere Erwartungslücke wegzureden. „Denk positiv“ schließt keine Lücke, die aus einem echten Widerspruch entsteht. Es geht darum, sie zu verstehen und kleiner zu machen.

Was die innere Erwartungslücke kleiner macht

Zwei Dinge verkleinern die Lücke zuverlässig.

Das erste ist Klarheit über die eigene Rolle. Ein großer Teil der Zweifel entsteht aus Unklarheit: Was wird eigentlich von mir erwartet? Woran werde ich gemessen? Was darf ich entscheiden, und was nicht? Wer diese Fragen für sich beantwortet hat – am besten im offenen Gespräch mit der eigenen Führungskraft –, nimmt dem Zweifel seinen Nährboden. Man zweifelt weniger an sich, wenn man weiß, woran man ist.

Das zweite ist ein Fundament aus Resilienz und Selbstfürsorge. Führung heißt, Druck auszuhalten, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und nicht von jedem gemocht zu werden. Das trägt nur, wer auch sich selbst trägt. Es gilt ein einfacher Satz, der in der Führung oft vergessen wird:

Resilienz ist damit kein weiches Zusatzthema, sondern die Voraussetzung dafür, überhaupt führen zu können, ohne sich selbst zu verlieren. Und sie lässt sich lernen – genauso wie die Rollenklarheit.

Beides zusammen macht aus der inneren Erwartungslücke etwas, das nicht mehr nachts im Kopf kreist, sondern das du bewusst gestaltest. Aus „Kann ich das?“ wird „Ich weiß, woran ich arbeite.“ Das ist der Unterschied zwischen Blindflug und Vorbereitung.