Sparring für Personalentwicklung im Mittelstand
Sparring für Personalentwicklung - wenn du Geschäftsleitung und Coach gleichzeitig bist.
Ich war sieben Jahre in der Geschäftsleitung. Prokurist. Mit voller Geschäftsverantwortung.
Und gleichzeitig habe ich versucht, Menschen zu entwickeln. Potenzialkreise moderiert. Coaching gemacht. Reflexionsräume geschaffen.
Das funktioniert nicht.
Ich musste mich entscheiden: Bin ich Führungskraft oder bin ich Coach? Beides gleichzeitig geht nicht.
Eine Mitarbeiterin von mir war im Potenzialkreis. Wir haben es versucht. Wir hatten einen professionellen Umgang. Aber in jeder Session mussten wir einen Spagat machen zwischen Personalführung und Coaching-Situation.
Die Beziehung stand kurz vor dem Bruch. Sie wollte kündigen. Nicht weil sie sich im Team nicht wohl fühlte. Sondern weil die Situation einfach Mist war.
Da habe ich verstanden: Als Führungskraft kann ich nicht an echten Entwicklungsthemen arbeiten. Ich brauche Distanz. Ich kann nicht entscheiden UND entwickeln. Nicht gleichzeitig.
Ich habe mich für die Entwicklung entschieden. Auch wenn das bedeutete: Raus aus der Geschäftsleitung.
Heute bin ich nicht mehr GL-Mitglied. Ich habe den Prokuristen abgegeben. Viele hätten das als Degradierung gesehen.
Für mich war es die einzige Möglichkeit, das zu tun, was mir wichtig ist: Menschen einen geschützten Raum geben, wo sie sich einfach entwickeln können.
Ich bin Andreas. Ich kenne den Spagat zwischen Geschäftsverantwortung und Entwicklungsauftrag. Nicht theoretisch. Sondern weil ich ihn durchlebt habe.
Und ich weiß: Wenn du in der Geschäftsleitung sitzt UND PE-Aufgaben hast, brauchst du jemanden zum Sparring. Der diesen Spagat kennt.
Warum PE mit Geschäftsverantwortung so verdammt schwer ist
Du bist nicht "nur PE". Du sitzt in der Geschäftsleitung. Oder du berichtest direkt an die GL.
Das heißt: Du triffst Entscheidungen. Du hast Verantwortung. Du musst liefern.
Und gleichzeitig sollst du Menschen entwickeln. Kulturwandel begleiten. Reflexionsräume schaffen.
Das ist ein Spagat. Und niemand sagt dir, wie schwer der ist.
Bei Therapon24 habe ich das sieben Jahre lang gemacht. Personalleiter. GL-Mitglied. Prokurist. Und gleichzeitig Potenzialkreise moderiert.
Ich dachte: Das kriege ich hin. Ich bin professionell genug. Ich kann gut damit umgehen.
Bis zu dem Moment, wo eine Mitarbeiterin von mir im Potenzialkreis saß.
Wir haben es versucht. Jede Session haben wir gesagt: "Okay, jetzt trennen wir das. Jetzt bist du Coachee, ich bin Coach."
Hat nicht funktioniert.
Denn wenn ich montags sage: "Die Priorität ist Bestandskunden", und du mittwochs im Coaching sitzt und sagst: "Ich will aber an Neukunden arbeiten" – dann kann ich nicht Coach sein. Dann bin ich Führungskraft.
Die Beziehung stand kurz vor dem Bruch. Nicht weil wir es nicht versucht hätten. Sondern weil der Spagat nicht geht.
Da habe ich verstanden: Ich muss mich entscheiden.
Entweder ich bin Führungskraft. Dann kann ich keine echte Entwicklung begleiten.
Oder ich bin Coach. Dann muss ich die Geschäftsverantwortung abgeben.
Ich habe mich für die Entwicklung entschieden.
Das war nicht einfach. Mein Geschäftsführer fand es am Anfang "nicht so cool". Ich war ihm wichtig in der GL.
Aber wir haben über ein halbes Jahr einen Weg gefunden. Eine Rollenveränderung gemacht.
Heute bin ich nicht mehr in der Geschäftsleitung. Ich habe keine Geschäftsverantwortung mehr.
Und die Mitarbeiterin? Wir arbeiten heute wieder gut zusammen. Weil ich nicht mehr ihre Führungskraft und gleichzeitig ihr Coach bin.
Das war mein Aha-Moment: Du kannst nicht entwickeln, wenn du gleichzeitig verantwortlich bist.Die 4 Fragen, die ich mir gestellt habe - im Spagat zwischen GL und PE
Diese 4 Fragen haben mir geholfen, als ich noch in der Geschäftsleitung war. Und gleichzeitig versucht habe, Menschen zu entwickeln.
Sie haben mich durch den Spagat getragen. Und sie haben mir am Ende klar gemacht: Ich muss mich entscheiden.
Frage 1: Warum machen wir es so kompliziert?
Die Frage hinter der Frage: Was kann weg, damit wir vorankommen?
Bei Therapon24 hatten wir in einer Woche drei oberste Prioritäten. Montag: Bestandskunden halten. Mittwoch: Neue Kunden gewinnen. Freitag: Kosten sparen.
Ich saß als GL-Mitglied mit am Tisch, wo diese Prioritäten gesetzt wurden.
Und gleichzeitig saß ich im Potenzialkreis mit Führungskräften, die sagten: "Ich bin völlig überfordert. Was soll ich denn jetzt machen?"
Ich konnte nicht sagen: "Die GL hat keine Ahnung." Weil ich Teil der GL war.
Und ich konnte nicht sagen: "Mach einfach alle drei." Weil ich als Coach wusste: Das geht nicht.
Das war der Spagat.
Ich habe die GL gefragt: "Warum machen wir es so kompliziert? Was wäre, wenn wir nur EINE Priorität hätten – für eine ganze Woche?"
Die Antwort war unbequem: "Weil wir Angst haben, etwas zu verpassen."
Wir haben es trotzdem versucht. Eine Priorität pro Woche. Einfach und Klar. Für alle sichtbar.
Das Ergebnis: Teams konnten endlich fokussiert arbeiten. Nicht perfekt. Aber besser.
Aber diese Frage zu stellen – als GL-Mitglied UND Coach – das war der tägliche Spagat.
Im Reflexions-Guide findest du: Die "Komplexitäts-Analyse" – ein Tool, um zu erkennen, wo du aus Angst Komplexität produzierst.
Frage 2: Was braucht es, damit unsere Teams wirklich zusammenarbeiten?
Die Frage hinter der Frage: Welche unsichtbaren Mauern verhindern Zusammenarbeit?
Das Koordinationsteam und das Verwaltungsteam bei Therapon24 arbeiteten monatelang gegeneinander.
Die Koordination sagte: "Die Verwaltung blockiert alles. Wir wollen schnell handeln, die wollen nur Unterlagen."
Die Verwaltung sagte: "Die Koordination kümmert sich nicht um Prozesse. Wir müssen den Schlamassel ausbaden."
Ich saß als GL-Mitglied zwischen beiden. Ich musste Entscheidungen treffen. "Wer hat recht?" "Was machen wir jetzt?"
Aber gleichzeitig wusste ich als Coach: Beide haben recht. Das ist kein Konflikt, den ich entscheiden kann. Das ist eine Erwartungslücke, die ich sichtbar machen muss.
Das war der Spagat.
Ich habe einen "Zwischen-den-Stühlen-Termin" moderiert. 90 Minuten, einmal im Monat. Koordination und Verwaltung. Keine Schuldfrage. Nur: "Was braucht ihr voneinander?"
Das Ergebnis: Heute arbeiten sie miteinander. Nicht perfekt. Aber sie verstehen sich.
Aber diesen Raum zu schaffen – als GL-Mitglied, das entscheiden muss – das war schwer.
Im Reflexions-Guide findest du: Das "Schnittstellen-Mapping" – um zu erkennen, wo Teams aneinander vorbeireden.
Frage 3: Wie stärke ich das Vertrauen in den Erfolg?
Die Frage hinter der Frage: Was können Menschen wieder als wirksam erleben?
2024 verloren wir 150 Maßnahmen. 27% Umsatzeinbruch. Die Stimmung war im Keller.
Ich saß als GL-Mitglied in den Krisensitzungen. "Wie retten wir das Geschäft?" "Was müssen wir entscheiden?"
Und gleichzeitig saß ich mit den Teams, die sagten: "Wir haben keinen Einfluss. Wir können nichts tun."
Ich hätte eine Motivationsrede halten können. "Wir schaffen das!" Hätte keiner geglaubt.
Ich habe gefragt: "Wie stärke ich das Vertrauen in den Erfolg?"
Die Antwort: Kleine, sichtbare Erfolge. Nicht in drei Monaten. Sondern jetzt.
Wir haben eine Familie pro Woche zurückgewonnen. Jede Woche. Kein riesiges Ziel. Aber sichtbar.
Und jeden Freitag 15 Minuten: "Was ist diese Woche gut gelaufen?"
Das klingt banal. Aber die Wirkung war enorm. Menschen glaubten wieder, etwas bewirken zu können.
Aber diese Balance zu halten – zwischen GL-Verantwortung und Coaching-Haltung – das war der tägliche Kampf.
Im Reflexions-Guide findest du: Die "Quick-Win-Matrix" – um kleine Erfolge sichtbar zu machen, die Vertrauen aufbauen.
Frage 4: Wer braucht meine Stimme, um gehört zu werden?
Die Frage hinter der Frage: Wer hat etwas Wichtiges zu sagen – aber traut sich nicht?
Eine Koordinatorin kam zu mir: "Das neue System funktioniert nicht. Wir verlieren Zeit."
Ich fragte: "Warum sagst du das nicht der Geschäftsführung?"
Sie: "Ich will nicht die sein, die nur meckert."
Ich saß in der Geschäftsleitung. Ich hätte sagen können: "Sag ich weiter."
Aber als Coach wusste ich: Das reicht nicht. Sie muss selbst lernen, ihre Stimme zu erheben.
Das war der Spagat.
Ich habe übersetzt. Nicht ihre Beschwerde präsentiert. Sondern ihr geholfen, die Lösung zu formulieren, die sie im Kopf hatte.
Das System wurde angepasst. Zeit gespart. Und heute kommt sie direkt mit Verbesserungsideen.
Aber als GL-Mitglied UND Coach – das war der härteste Spagat von allen.
Im Reflexions-Guide findest du: Die "Stimmen-Analyse" – um zu erkennen, wer in deinem System gehört werden muss.
Diese 4 Fragen haben mir geholfen, klar zu bleiben – auch im Spagat zwischen GL und PE.
Aber am Ende haben sie mir auch klar gemacht: Ich muss mich entscheiden.
Ich habe sie als Reflexions-Guide zusammengefasst: Mit detaillierten Reflexionsfragen, Praxis-Tools und einer täglichen Routine.
Kein Theorie-Blabla. Sondern 7 Jahre Erfahrung im Spagat zwischen Geschäftsverantwortung und Entwicklungsauftrag.
Reflexions-Guide kostenlos herunterladenFür wen ich passe (und für wen nicht)
Nicht jeder mit PE-Verantwortung braucht Sparring. Und nicht jedes Sparring passt zu jedem.
Also einfach und klar:
Du bist hier richtig, wenn:
- Du in der Geschäftsleitung sitzt UND PE-Aufgaben hast
- Du zwischen Geschäftsverantwortung und Entwicklungsauftrag stehst
- Du den Spagat kennst: Entscheiden müssen UND Raum geben wollen
- Du weißt, dass du dich vielleicht entscheiden musst – und suchst Sparring dabei
- Du nicht alleine mit diesem Spagat sein willst
- Du bereit bist, systemisch zu denken statt in Quick Fixes
- Du jemanden suchst, der diesen Weg gegangen ist
Du bist hier NICHT richtig, wenn:
- Du fertige Lösungen erwartest ("Sag mir einfach, was ich tun soll")
- Du glaubst, der Spagat ist mit dem richtigen Tool lösbar
- Du nur Bestätigung suchst, dass du alles richtig machst
- Du nicht bereit bist, schwierige Entscheidungen zu treffen
- Du erwartest, dass ich dir sage, was du entscheiden sollst
Ich arbeite mit Menschen in PE-Rollen, die wissen: Manchmal muss man sich entscheiden. Zwischen Macht und Entwicklung. Zwischen Verantwortung und Raum geben.
Aber: Nicht jede Organisation braucht diese radikale Trennung. Manchmal reicht es, Rollen zu klären. Manchmal muss die HR-Leitung IN der GL sein – für strategische Durchsetzung.
Wir schauen, was für DICH passt.
Und diese Entscheidung ist hart. Aber du musst sie nicht alleine treffen.
Die 3 häufigsten Herausforderungen (wenn du GL und PE bist)
1. Der Spagat zwischen Entscheiden und Raum geben
Das Problem: Du sitzt montags in der GL-Sitzung und triffst Entscheidungen. Und mittwochs sitzt du im Coaching und sollst Raum geben.
Aber die Menschen im Coaching fragen: "Was will die GL?" Und du BIST die GL.
Du kannst nicht sagen: "Ich weiß es nicht." Weil du es weißt.
Und du kannst nicht sagen: "Finde selbst eine Lösung." Weil du die Lösung schon kennst – du hast sie montags beschlossen.
Mein Ansatz: Wir schauen: Wo ist dein Handlungsspielraum? Was kannst du als GL UND Coach machen? Und wo musst du dich entscheiden?
Ich helfe dir nicht, den Spagat zu optimieren. Ich helfe dir zu erkennen: Wo musst du dich entscheiden?
Was wir tun: Wir klären, wo der Spagat funktionieren kann. Und wo nicht. Damit du weißt: Was ist möglich? Was nicht? Und was ist dein nächster Schritt?
2. Mitarbeitende entwickeln, die dir berichten
Das Problem: Du hast Führungskräfte in deinem Bereich. Und du sollst sie entwickeln. In Potenzialkreisen. Im Coaching.
Aber du bist auch die Person, die ihre Zielvereinbarungen macht. Die ihre Gehaltserhöhungen entscheidet. Die sie kündigen könnte.
Wie soll da echte Entwicklung passieren?
Bei mir war es eine Mitarbeiterin im Potenzialkreis. Wir haben es versucht. Professionell. Aber es hat fast die Beziehung zerstört.
Mein Ansatz: Ich arbeite mit deinen Führungskräften. Als externer Sparringpartner. Das entlastet dich. Und gibt ihnen den geschützten Raum, den sie brauchen.
Was wir tun: Du bleibst strategisch verantwortlich für die Entwicklung. Ich übernehme das operative Sparring. So können sie sich entwickeln – ohne dass du im Spagat stehst.
3. Die Frage: Bleibe ich oder gehe ich?
Das Problem: Du merkst: Der Spagat wird zu groß. Du kannst nicht mehr beides machen.
Aber was heißt das? Raus aus der GL? Zurück zur reinen PE-Rolle? Ist das eine Degradierung?
Ich war da. Ich habe diese Entscheidung getroffen. Und es war nicht einfach.
Mein Geschäftsführer fand es am Anfang nicht gut. Viele hätten gesagt: "Das ist ein Rückschritt."
Aber für mich war es der einzige Weg, das zu tun, was mir wichtig ist: Menschen entwickeln.
Mein Ansatz: Ich helfe dir, diese Entscheidung zu klären. Nicht theoretisch. Sondern ganz konkret: Was verlierst du? Was gewinnst du? Und wie kommunizierst du das?
Was wir tun: Wir schauen auf deine Motivation. Auf deine Werte. Auf das, was dir wirklich wichtig ist. Damit du entscheiden kannst – ohne es später zu bereuen.
Mehr zu meiner systemischen ArbeitsweiseMein Hintergrund - Ich war da, wo du bist
Ich habe nicht PE studiert. Ich bin auch nicht als PE eingestiegen.
Ich war Personalleiter. Dann Geschäftsleitungsmitglied. Prokurist.
Und irgendwann hatte ich zusätzlich den Hut auf: "Leiter Personal, Marketing, Officemanagement und IT". Klingt schick. War es nicht.
2018-2025: Geschäftsleitung bei Therapon24. Mit voller Geschäftsverantwortung.
Gleichzeitig: Potenzialkreise moderiert. Menschen entwickelt. Coaching gemacht.
Der Wendepunkt kam 2024: Eine Mitarbeiterin von mir war im Potenzialkreis. Wir haben versucht, beides zu trennen – Führung und Coaching.
Hat nicht funktioniert. Die Beziehung stand kurz vor dem Bruch.
Da habe ich verstanden: Ich muss mich entscheiden.
2025: Ein halbes Jahr Gespräche mit meinem Geschäftsführer. Eine Rollenveränderung vorbereitet.
Heute: Ich bin nicht mehr in der Geschäftsleitung. Ich habe keine Geschäftsverantwortung mehr.
Viele hätten das als Rückschritt gesehen. Für mich war es die einzige Möglichkeit, das zu tun, was mir wichtig ist.
Meine Qualifikationen:
- Systemischer Berater (Sautter Institut)
- Persolog-Trainer Persönlichkeitsmodell und Resilienz
- 7 Jahre Erfahrung im Spagat zwischen GL und PE
Warum das relevant ist? Weil ich den Spagat kenne. Nicht aus dem Lehrbuch. Sondern weil ich ihn durchlebt habe.
Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn du montags Entscheidungen treffen musst und mittwochs Raum geben willst.
Und ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn du dich entscheiden musst – zwischen Macht und Entwicklung.
So arbeiten wir zusammen
Kein 12-Monats-Programm. Keine starren Formate. Wir schauen, was du brauchst.
1. Kostenloses Kennenlernen (30 Min) Du erzählst, wo du stehst. Welchen Spagat du gerade machst. Welche Entscheidung ansteht.
Ich höre zu. Wir schauen, ob es passt. Kein Verkaufsgespräch.
2. Standortbestimmung Wenn wir zusammenarbeiten: Wo stehst du? Was ist dein wichtigstes Thema? Der Spagat GL/PE? Eine konkrete Entscheidung? Deine Führungskräfte entwickeln?
3. Sparring-Sessions Wir treffen uns zu Einzel-Sessions oder in einer Serie (5-10 Termine). Jede Session dauert 90 Minuten. Genug Zeit für die Tiefe.
4. Reflexion & Integration Nach jeder Session: Was nehme ich mit? Was probiere ich aus? Beim nächsten Mal: Was hat funktioniert? Wo hakt es noch?
Formate:
- Einzel-Sparring (90 Min): Für akute Themen oder zum Kennenlernen
- Sparring-Serie (5-10 Sessions): Für tiefere Themen wie den Spagat GL/PE oder schwierige Entscheidungen
- FK-Sparring (optional): Ich arbeite direkt mit deinen Führungskräften – das entlastet dich aus dem Spagat
Lass uns schauen, ob es passt.
Kostenloses Kennenlernen vereinbarenPraxisbeispiel: Der Potenzialkreis bei Therapon24
Ausgangslage 2024:
- Ich war GL-Mitglied bei Therapon24
- Gleichzeitig startete ich den Potenzialkreis
- 4 Nachwuchskräfte, Themen: Führungsstile, Rollenfindung, Verantwortung
- Ziel: Ihnen helfen, ihren Weg zu finden (Führung oder Fachrolle)
Die Herausforderung:
Eine der 4 Personen war meine Mitarbeiterin. Wir haben gesagt: "Das kriegen wir hin. Wir trennen das professionell." Aber in jeder Session mussten wir einen Spagat machen. Zwischen Personalführung und Coaching.
Montags habe ich als ihre Führungskraft gesagt: "Die Priorität ist X." - Mittwochs saß sie im Coaching und sagte: "Ich will aber an Y arbeiten.". Ich konnte nicht Coach sein. Weil ich ihre Führungskraft war.
Nach einigen Monaten war klar: Das funktioniert nicht. Die Beziehung stand kurz vor dem Bruch. Sie wollte weg. Nicht weil sie sich im Team nicht wohl fühlte. Sondern weil die Situation "einfach Mist" war.
Mein Ansatz:
Ich habe erkannt: Ich muss mich entscheiden. Bin ich Führungskraft oder bin ich Coach? Beides gleichzeitig geht nicht.
Wir haben die Coaching-Rolle getrennt. Eine andere Person hat das übernommen. Ich bin ihre Führungskraft geblieben. Aber nicht mehr ihre Coach.
Das Ergebnis:
Heute arbeiten wir wieder gut zusammen. Die Beziehung ist wieder stabil.
Aber diese Erfahrung hat mir klar gemacht: Als Führungskraft kann ich nicht an echten Entwicklungsthemen arbeiten. Ich brauche Distanz.
Meine Konsequenz:
Ich habe über ein halbes Jahr mit meinem Geschäftsführer gesprochen. Eine Rollenveränderung vorbereitet.
2025 habe ich die Geschäftsleitung verlassen. Den Prokuristen abgegeben. Viele hätten das als Degradierung gesehen. Im Haus ist es aber als Rollenentwicklung angekommen.
Heute bin ich in der PE-Rolle. Ohne Geschäftsverantwortung. Und ich schaffe geschützte Räume, wo Menschen sich entwickeln können.
War es einfach? Nein.
War es für mich die richtige Entscheidung? Absolut.
Weil ich jetzt das tun kann, was mir wichtig ist: Menschen die Chance geben, sich im Unternehmen zu entwickeln.
Der Potenzialkreis läuft weiter: 2025 mit 8 Personen. Und ich kann jetzt endlich das machen, was mir wichtig ist – ohne Spagat.
Diese 4 Fragen waren mein Kompass im Spagat. Und sie können auch dein Kompass sein.
Ich habe sie als Reflexions-Guide zusammengefasst – mit detaillierten Reflexionsfragen, Praxis-Tools und einer täglichen Routine.
Du kennst den Spagat. Zwischen Geschäftsverantwortung und Entwicklungsauftragt. Damit musst du nicht alleine sein.
Was du jetzt tun kannst:
Option 1: Reflexions-Guide herunterladen Die 4 Fragen, die mir im Spagat zwischen GL und PE geholfen haben - als Reflexions-Guide mit Praxis-Tools.
7 Jahre Erfahrung im Spagat. Kostenfrei.
Option 2: Kostenloses Kennenlernen vereinbaren 30 Minuten. Wir sprechen über deinen Spagat. Ich sage dir ehrlich, ob und wie ich dich unterstützen kann.
Ohne Druck. Ohne Verkaufstricks.
Lieber erstmal schreiben?
Option 3: Weiterlesen Wenn du mehr darüber erfahren willst, wie ich arbeite:
- Wie ich mit Führungskräften arbeite - Für den Fall, dass du deine FK entwickeln willst, aber gerade nicht kannst
- Systemisches Coaching - Mein Ansatz erklärt
- Meine ganze Story - Wie ich vom GL-Mitglied zur PE-Rolle kam (und vieles mehr)
Du bist nicht alleine mit diesem Spagat. Ich war da. Ich kenne ihn. Und ich weiß: Manchmal muss man sich entscheiden.
Aber du musst diese Entscheidung nicht alleine treffen.
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